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惠普创始人,笑着离开惠普读后感
分类:励志美文

半个多世纪前,管理大师彼得·杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

惠普之道

      初知这本书是老师在阿米巴课程中讲到员工薪酬和岗位评定,进而扩展到人力资源时推荐了这本书,看完后突然觉得和樊登讲的雇主与员工的新型关系很相像,于是又把那段视频看了一遍。确实有很多相似之处,那这些企业之所以做大做强,其中的过人之处就在于以人为本。   

  微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调,你们管理的人才不属于你们自己,而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来,微软公司内部的人才流动比较频繁,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

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在硅谷,由于高科技公司特有的高利润和风险性,今天的辉煌很可能就是明天的明日黄花,一种新产品的滞销,都会使一家大公司倒闭,这里的人看不到明天,“金钱驱动”的理念是很多公司所奉行的,公司之间尔虞我诈,相互挖墙脚的事情屡有发生,硅谷一时间沦为高科技人员的角斗场。

      作者高建华在20年里三进三出惠普公司,可以说是惠普公司成就了他,所以在书中即使他多次离开了惠普,惠普多次接纳他的过程中,每个阶段都是愉快和谐的。只因惠普公司一个很朴素的愿望:让每一个离开惠普的员工说惠普好。惠普公司为此做出了长期不懈的努力,并取得了社会的认同。所以说人性化的管理是企业管理的必然趋势,可以让公司高效的旋转,让员工有一个令人快乐的工作环境。那书中给我最大的启发是选人就如同选钻石,优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要健康发展在人才方面就必须下大力气。在人员招聘是管理人员最重要,也最容易被忽略的工作,所以在看完这本书我给店面下了一个规定,所有店面的应聘者一定要我面试。其次是要有一套标准的招聘流程,靠制度而不是靠自觉才能招到优秀的员工,也可以避免招聘中走后门,这样让我们真正有一些优秀人才纳入其中,员工的成长之路也相当重要,让每一位员工有一份非常清晰的岗位责任书,职责是什么,衡量标准是什么,每天,每月,每年的任务是什么,只有知道这些,并且写清楚如何评定,如何得5分,如何如何得四分,员工才能对自己的表现和相应的评估结果做到心中有数。员工晋升相应也就有了依据,可以堵住悠悠之口。再者重要的就是当有员工离职时,我们一定是一级一级的了解情况,店长先询问情况,经理再询问情况,让员工感觉自己很受重视,是我们不想遗失的人才。合理的薪酬也是管理者需要考虑的问题,除此之外,能够帮助解决的想办法解决,有不可克服的困难我们也要相应的给予帮助和祝福。善待离职的员工。让离职人员成为我们的活广告,并且后期也可以有相关的合作并给予内部优惠。

  微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。例如,微软公司就拥有二十多位资深工程师,他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才。

一个失去了共同远景目标的企业,是没有市场竞争能力的企业,就像航海一样,企业在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样,指引着企业这艘航船找到正确的航线,驶向目的地。有了灯塔,就可以排除外界的干扰,就可以抵挡海市蜃楼的诱惑。远景目标的作用就是灯塔效应。

但帕卡德却采取了完全不同的管理方式,包括对员工提供尽可能周全的福利计划,以及对员工的充分信任。这种方式被人称之为“惠普公司的管理方法”或者“惠普之道”。

    最后,作为管理者的一点学习心得。好的管理者一定要有宽广的胸怀,要多用眼睛看,少用耳朵听。多用耳朵听,少用嘴巴说。真正做到这些,就能作出明智的判断,不否定任何一个人,给大家创造一个公平公正的工作环境。有句话说:没有满意的员工,就没有满意的客户。把员工也培养成正直,善良的人,先做人,后做事。德才兼备首先考虑的也是德,只有道德品质良好的人才能使企业发到良性的发展。所以说,从自我做起,成就一个部门,成就一个企业。

  惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立,经过半个多世纪的发展,这个从车库里走出来的公司,已经在全球120多个国家建立有分支机构,拥有近10万名员工,被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青,主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。

企业为了在市场竞争中处于有利地位,为了更多地增加利润以利于企业生存和成长,为了全面满足客户的各种要求,必须不断设定更高目标。

因为帕卡德意识到,对待一个企业最重要的,不是技术,而是人才,雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。所以,惠普公司给员工几乎完美的工作保障。进入50年代后再也没有解雇过任何员工。1974年美国经济危机达到高潮时,硅谷里人人自危,大量的科技人员成了失业者。而在惠普公司,一切如旧。和其他的公司形成了鲜明的对比。

  1957年惠普公司上市,就在这一年,公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一,重视个人,争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改,并制定许多具体规划和实施办法,最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说,惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

为了达到目标,就必须让全体员工都清楚地知道目标,使目标为全体成员所共有,并变成自己的东西。人生目标越高,取得的成功就越大。企业也一样,设定远景目标,就是树立了前进的“灯塔”。

在惠普公司流传着这样一个笑话:要想被公司解雇,惟一的办法就是杀死自己的老板。有时候,硅谷的其他公司也会采纳惠普公司的一些做法,但都只是一些皮毛,而没有去真正学习惠普管理方法的本质:对每个员工绝对的信任与尊重。仅仅是一些面包加看电影式的小恩小惠,等到大的危机一到,就又会烟消云散了。

  惠普新总裁卡莉·菲奥里纳说:“惠普的精髓,就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。

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“惠普之道”有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。每个惠普人对五个核心价值倒背如流:(一)相信、尊重个人,尊重员工;(二)追求最高的成就,追求最好;(三)做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事;(四)公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成;(五)相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。

  惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信:只要给予员工适当的手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好。在这一价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入,让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势,为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。

树立目标:让它像磁石一样吸引企业向卓越迈进

就是在这样的大环境下,帕卡德领导着惠普在稳健中向前发展,没有出现过大的失误,没有出现过丑闻,没有大规模地裁员,但也没有出现过特别激动人心的时刻,在硅谷这个充满生机、冒险、赌博的科技地带,还有这样一个以公正和诚实精神为经营之根本的常青树,是非常难得的!

  微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司,主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说,培养独特的企业文化,是企业持续、稳定发展的基础。

2001年,沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就,但你能想到吗?这其实是他早已为公司设定的目标!

惠普文化锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人,都会感到惠普的做 派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁都没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时,与记者们搭乘的是同一架普通飞机。这种现象在其他的大公司你绝对看不到。

  “灯塔”效应

晚年的沃尔顿饱受着病痛的折磨,但是他在病床上还在为企业规划发展目标。1992年4月,已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司前进;又像是沃尔顿为企业设立的一座灯塔,指引着公司上下全体员工齐心协力向目标进发。2001年,沃尔玛终于以2100亿美金的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的设想。

1995年,帕卡德出版了自己的伟大著作《惠普之道》,给全世界的企业家们树立了一个很好的榜样,1996年3月26日,这个伟大的实业家因病逝世,但却留下了太多的精神财富。就是这种精神,让惠普的故事继续着,发展着。

  一个失去了共同远景目标的企业,是没有市场竞争能力的企业。

经营的重点在决策,决策的中心是战略。所谓战略,就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划,就是企业的远景规划,就是企业的灯塔性目标。只有明确设立灯塔的企业,才不会在商海浪潮中迷失方向,才会顺利远航。

成功秘诀

  点评:站得高才望得远。

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拥有第一个发现象牙塔里有黄金的锐利目光。

  半个多世纪前,管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

不要设定模糊不清的目标

用企业文化锁住人才,也锁住了利润。

  2003年9月15日,中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布,举国欢腾,而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”,成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国,当肯尼迪在1961年5月25日发表声明,即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗,也就是说,争取在这个十年结束之前把一个人送上月球,并让他安全返回”时,这一大胆的决定震惊了全世界,甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来,登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且,要实现这个计划,意味着要立即拿出549亿美元,而且在以后五年中还得花费数十亿美元,这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而,登月这个远大明确的目标和计划,像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点,形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此,美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况,开始大踏步地前进。

定下目标之后,目标就在两个方面起作用:它是努力的依据,也是对你的鞭策。目标给了你一个看得着的标靶。随着你努力实现这些目标,你就会有成就感。对许多人来说,制定和实现目标就像一场比赛,随着时间的推移,你实现一个又一个目标,这时你的思想方式和工作方式就会渐渐改变。

  同样,制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业,如果没有一个成长的愿望,没有一个目标,不知道应该干什么,那它的资源可能就会非常的分散,人心也就不能往一个地方想,这个时候企业就很难办。有了目标,就有了明确的终点线,因此,公司清楚地知道自己的目标是否已经实现,员工们也会清醒地向着终点线冲刺。

无论你为企业制定了什么样的目标,都应该多角度地仔细考虑。你的目标必须是明确的。

  美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名,沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到,但他预见到了,因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下,他还为企业规划着发展目标。1992年4月,已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔,这座灯塔产生了巨大的作用。2001年,沃尔玛终于以2100亿美金的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的设想。

前美国财务顾问协会总裁刘易斯·沃克接受记者采访,记者想知道沃克认为什么因素会导致人们无法成功。沃克说是模糊不清的目标导致人们与成功失之交臂。

记者请他再解释得清楚一些。他就举了个例子,说:“我的朋友总希望,有一天可以拥有一栋小木屋。这其实就是一个不清楚的目标。‘有一天’是哪天呢?小木屋建在哪里呢?因为不够明确,所以梦想成真的机会也就不大。我建议他,如果真心希望在山上买一间小木屋,就要按如下的步骤去做:

——先找出一座山,找到小木屋的理想位置;

——计算出小屋的价值,算出10年后这栋房子可能值多少钱;

——然后决定,为了达到这个目标每个月要攒多少钱。

“如果真的这样做了,不久的将来,你才可能真的会拥有一栋山上的小木屋,否则小木屋就永远是一个空想。梦想是愉快的,但如果不采取实际行动,不按照计划去执行,那么梦想充其量不过是妄想而已。”

同样的道理,如果一个企业管理者整天只是对自己说,“我们要成为世界上最伟大的企业”,而不清楚具体究竟要做些什么,那么他只能是在做梦。

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